Se llama filosofía de la empresa (a veces se emplea el término cultura, aunque para muchos autores la cultura es un concepto más amplio que la filosofía) al conjunto de pautas que rigen el comportamiento de accionistas, directivos y empleados de una empresa. También se puede definir como el conjunto de valores que prevalecen en ella. Los libros dicen que la filosofía/cultura es estable en el tiempo. Incluso citan ejemplos de empresas muy antiguas y que han mantenido sus decálogos fundacionales a lo largo de toda su historia. Todos sabéis que esto no es enteramente cierto y es fácil de comprobar. Seguro que tenéis conocidos o familiares que os pueden decir cómo cambió Seat (antes y después de los alemanes), o IBM, o Telefónica, por no hablar de cualquiera de las empresas absorbidas o fusionadas en los últimos años (en los bancos hay muchos ejemplos). Veremos seguro cambios culturales profundos en Iberia (tras su fusión con Bristish Airways, IAG), y aún más profundo en las Cajas fusionadas, convertidas en bancos y eventualmente absorbidas.
Lo que sí es cierto es que los cambios culturales nunca son rápidos. Los balances de dos empresas se fusionan en el notario en media hora, pero sus culturas tardan años, lustros o décadas en fusionarse. Este es uno de los desafíos más importantes para cualquier directivo en los procesos de fusión.
Vamos a ver a continuación algunos de los aspectos más prácticos relacionados con la cultura empresarial
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- El nivel de dedicación de los empleados. Hay empresas (consultoras y auditoras son un buen ejemplo) que se rigen por la “meritocracia”. Así, los empleados de cualquier categoría compiten entre sí “como leones” por ascender al escalón superior durante un periodo de 5-15 años, sin reparar en esfuerzos, horas ni vacaciones con el objetivo único de alcanzar el ansiado premio (socio de la empresa). Si, a lo largo de la carrera, uno ve que no va a ganar, normalmente abandona. De la misma forma, es posible encontrar empresas en las que todavía los empleados pueden “escaquear” algunos ratos del horario oficial de trabajo y otras muchas (casi todas) en las que los empleados trabajan lo que deben o algo (bastante) más.
- La cultura de la movilidad. Hay empresas, generalmente las tradicionales/familiares, en las que la rotación de puestos de trabajo es muy baja o nula (la clave es la especialización dentro de la familia), y la movilidad geográfica no existe, por definición del negocio y localización de la empresa. Al contrario, las empresas multinacionales imponen a sus empleados una disponibilidad absoluta para cambiar de puesto de trabajo y de lugar de residencia (fijaos que esta es la forma de generar una cultura propia, mezclando las aportaciones de los empleados de distintas nacionalidades). La negación a un traslado (independientemente de lo que la normativa diga al respecto) supone el fin de la trayectoria ascendente de un empleado.
- La relación paternalista. Hay empresas que proporcionan a sus empleados toda una serie de ventajas (transportes, comedores, residencias, utilización discrecional del teléfono, fotocopias, etc. ) a cambio indudablemente de un sueldo inferior, mientras otras prefieren la opción de “solo sueldo” pero “más alto”(hay casos en los que uno llega apagar el coste de las llamadas privadas efectuadas desde su puesto de trabajo). Hay que tener presente que los empleados tendemos a considerar todas estas “pequeñas cosas” como algo irrenunciable, y muchas veces se convierte en un problema más de gestión (de un tema ajeno a la misión de la empresa).
- La creación del valor. La creación del valor (...sólo para el accionista?...) se ha convertido en la frase favorita de estos días. Los empresarios ya no dicen que quieren ganar dinero sino “generar valor para el accionista” (eufemismo). Porqué no generar valor para todos y repartir el valor generado?. Ya llegarán tiempos mejores.
- El “culto a la diversidad” (racial, de género, cultural etc). La tendencia general globalizante (veremos más adelante) y un cierto ánimo por replicar a la naturaleza en su infinita diversidad (“la vida siempre se abre camino”…el Parque Jurásico) hace que las empresas en muchos casos sobreponderen la importancia de este factor, que incluso publicitan abiertamente a través de los órganos de comunicación de la compañía.
También podríamos decir que la cultura de una empresa es un conjunto de valores positivos (respeto a las personas, promoción de los mejores, conducta intachable de la alta dirección, respeto a las leyes y las normas de la comunidad, etc.) o negativos (autoritarismo, nepotismo, secretismo, conductas dudosas de los jefes, etc.). Una cultura positiva ayuda a motivar a los empleados y crea un ambiente de trabajo grato.
Dentro de este apartado hay que mencionar la influencia de la “sostenibilidad” en la cultura y filosofía de la empresa. Fijaos, me refiero a “sostenibilidad” con mayúsculas, no en sentido restrictivo…..se me ocurre que la sosteniblidad tiene al menos cuatro facetas: la estratégica, la económica, la social y la medioambiental. El problema es que muchos de los que hablan de esto parece que se centran sólo en la última de las facetas, no sé si por ignorancia absoluta de las otras o de forma deliberada. Mirad…..si consideráis, por ejemplo, las fuentes de energía (petróleo, gas, nuclear, eólica, solar, hidroeléctrica) y las enfrentáis a las cuatro facetas que antes mencioné, veréis que no hay ninguna que esté bien en todas, y ninguna que esté mal en todas…..luego hay que repartir, no se puede ser radical. Hay empresas en las que la sostenibilidad (general) está perfectamente impregnada en todas las actividades y procesos, y otras en las que sólo es a efectos de marketing.
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